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讲师专访 | 规模化敏捷,一同践行

发表时间:2021.01.11

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吴言老师个人简介     

技能证书:

SPC5、RTE、TOGAF、Praxis Framework Practioner 、S@S Practioner、 GPST PM/LPM、COBIT、DevOps Master 、OPME、APME、IATM、 PRINCE2、PMP、变革引导者、6Ds 学习转化师。

工作经历:

北京航空航天大学项目管理工程硕士;

10 余年 IT 相关从业经验;

曾供职于大唐电信、中国石油、中国电信等顶级企业 IT 线、经验覆盖了党政、军队、能源、影视、工控、物流等不同行业,有大型系统产品的运营和维护性需求、实施交付、运行维护经验,有管理型产品的专家顾问经验,初创产品的策划和设计经验,以及软件产品的交付组织管理经验;

作为内部顾问,主导了隆正信息内部的 SAFe转型并完成了案例梳理;

作为演讲嘉宾参与2020TiD大会、 2019中国软件技术大会、 2019TiD 大会、2016PMI 中国大会。 


 

01.初始敏捷

Q:吴言老师您好,非常感谢您百忙之中抽出时间来参加我们《敏捷人CLUB》的专访,您是敏捷进中国后的第一批践行者,对于敏捷的理解和实践肯定都非常的丰富,今天主要想和您聊聊这几大块,第一、您是什么时候接触到敏捷的;第二、谈谈关于规模化敏捷和ACP之间的一些看法,包括您现在的一些实践情况等? 

吴言老师:大家好,我是吴言,很高兴有机会给大家分享我对于敏捷的理解,希望对于你们有用。

其实我们现在谈起敏捷,还是有很多场景会谈到敏捷项目管理的交叉场景,我在念项目管理工程硕士的时候,当时就已经看到这个领域了,但是,当时我自己不知道后面会不会用到这个地方。然后16年的时候,学组织级项目管理,机缘巧合,一并去进修了一下敏捷方向的课程,这样的话,从那时候,就从纯粹的项目管理方向变成了敏捷项目管理双方向。

紧跟着就被朋友问到了一个问题,敏捷下我们怎么做项目群管理,就这样17年就参加了国内首批SAFe敏捷框架本土培训,这样,我就彻底走上敏捷这条路了。

敏捷这个事,对于在中国的实践水平来说,我当时应该算起步比较晚的。因为真正的敏捷软件的开发实践,像我们经常说的极限编程、结对编程、做个持续集成,做小批次交付,最早实现这些东西的人,国内圈子早到03、04年,就已经有人在接触了。

敏捷宣言是01年提出来的,在03、04年,就有人以“敏捷”的概念来接触敏捷了,而不是单纯的做一些有效的做法。相比起那些前辈来说,我是非常晚的学习者,但我非常有幸,赶上大规模敏捷框架进中国的契机,然后成为了首批国内的参与学员,通过努力完成了国内的第一个官方发布的案例,所以,在这个角度上来说,我在这些跟我同批的敏捷的这个学习者来说,我是幸运的。

清晖吴言老师

Q:那后来加入之后,您对这个东西是怎么产生兴趣,并且一直坚持到现在,一直在这一领域的?

吴言老师:因为敏捷本身跟我们“传统”的项目管理的做法和思路是完全不一样的,因为在敏捷里边,我们不谈人和人之间怎么设立层级,怎么通过管控的手段去管理,不谈怎么去运用权术,相反的,它是我们大家共同营造一种团队共赢的气氛,由团队氛围的打造者营造一种向上的氛围,然后让大家产生一种工作的热情,它是这样去工作的。

在这种环境下,我们又能经常看到我们的产出,能经常看到产出的改善,团队士气因此进一步提升,这种做法,会给人一种由衷的喜悦感。我接触敏捷之后,就觉得这个是比我之前研究的项目管理这套东西,更适合我去追寻的方向,就这么坚持下来了。

 

02.规模化敏捷与ACP

Q:那您这边跟我们谈一下,规模化敏捷,包括ACP,这两块东西的运用,以及实际工作当中的一些好处吧。

吴言老师:ACP这个认证本身,对敏捷一线实践者来说,就是为我们去打造一个非常良好的知识基础。因为ACP他不是一门单一的知识认证,它是一个知识合集的认可,它包括的是什么?它包括的是在那些经典所提出的年代,也就是敏捷宣言诞生的年代,高效的软件工程实践者们所遵循的一些良好实践。那些良好实践,放到现在,有可能我们国内没用过,或者说我们已经不这么用了,或者我们有更好的做法。

认证里的知识集不是为了让我们照搬的,但是ACP给大家最大的帮助是,你理解有敏捷的存在,你理解敏捷它最初提出的时候是什么样子。你能在一个非常广泛的范围之内,去建立对敏捷认识。

相比起市面上另一个流行的敏捷的基础认证,Certified Scrum Master认证 ,ACP的特点是,它把知识讲的比较全,就是你不会局限的认为,敏捷就是我在做Scrum或者是Scrumban,或者是Scrumban极限编程。(CSM认证本身并不给人这样的认知,但是面试官面试那些只认证CSM的纯Scrum实践者的时候可能会导致这样的误解。)你不会有这样一个先入为主的认知。

你会了解到,敏捷是一种思维方式,在这种思维方式之下,我们有一系列可用的工作模式,那这些工作模式有些是实践,有些是框架,实践性的,比如说极限编程,包含12种或者13种做法,然后再比方说Scrum,它是一种指导框架,你可以按照他的这个框架,参考这个去运行。

ACP会给大家一个非常全面,稳固的一个基础,学完后你对敏捷的基础是非常牢固的,但是有一点,ACP的考试跟实践之间的鸿沟,比PMP考试跟国内项目管理实践之间的鸿沟,其实还要稍微大一些。

这里面有几方面的原因,一方面,ACP因为要兼顾大量不同的敏捷实践,所以他并不特定聚焦在哪1到2种实践方式上,但实际上我们在企业里落地的时候,我们其实是要选择我们需要的实践集合的,所有为什么国内一说敏捷,大家做的要么是Scrum,要么是看板,用户故事,然后极限编程里边的少数实践,比如说小批次交付,还有条件允许的话大部分人会推持续集成。

那为什么大家都这么在推,因为这个东西可以“做”,这个东西比较明确,这个东西你能做出看的见的改变,但实际上这不是敏捷的全部。这个东西靠什么去弥补呢,这个东西靠另外一个东西,就是机构给大家讲解,每个机构的老师,他发现ACP的这个知识框架本身,存在着这种零散不够结构化的遗憾,所以培训机构的讲义上,会帮助学员去弥补,就是帮你把整个的这件事梳理成一个完整的,你能理解的,跟项目管理更加接近的这样一个状态。

这样比较好类比嘛, 跟据原有的实践,然后从ACP到Scrum,团队级Agile到SAFe框架,当然我不只擅长SAFe一个框架,我至少还擅长Scrum @ Scale框架,并且我对所有的国内市场上提到的框架,都或多或少有些了解,那在这个广泛的知识之上我对大规模敏捷跟我们在ACP里面讲的敏捷的认知,我的理解是什么呢?我理解说,ACP就是带你进入这么一个状态,告诉你,敏捷可以是怎么样,告诉你团队可以是怎么样。这是最初的敏捷能带给我们的。

然后,我们现在在谈的大规模敏捷,尤其是我擅长SAFe框架。SAFe框架的立足点在于,如果你的小团队敏捷了,那你的企业将如何运作?这是两个完全不同层级的东西,这两个层级差的真的比较多。中间你至少跨越了几个层次。我们敏捷在课程上,一般会学到5到11人的小团队,然后中间会有一个稍大一点的团队,以往的课程里边会讲,scrum of scrums。你用这种方法,把多支小团队组成一个大团队。

但是当多支小团队组成的大团队,比如说我们建立待办事项列表,具体的待办事件跨层级的时候该怎么处理, Scrum上没有特别说明,它只是告诉你,你可以这么去跑,但是,具体怎么跑,原版Scrum上面说,它依然是Scrum,就没有了,那你需要自己去为它做填补。

SAFe跟它形成的鲜明对比就是,它的里面有一个非常完整的操作手册,在外企里边叫Playbook的东西。它会有一个完整的玩法说明书,包括什么层级的人,做什么样的事情,然后什么的人在哪方面统筹,帮助大家去建立一致性消除分歧。

5到11只小团队组成一个敏捷发布列车,我认为比较大型点的团队,完成一个稍大一点儿的产品,他就是这种交付。但这个在我们ACP的课程里面,我们是建立不起来这么清晰的一个概念的,而且从ACP的课程到内部的应用过程,除了团队的规模不一样以外,他其实还有一个内在的跃迁。

清晖吴言老师授课中

在ACP里面, 5到11人小团队,然后如果你有能力的话,你的团队自组织做的好的话,你可以组成稍大一点的团队,可以对它进行扩展,一切依赖于你自己的能力和理解。SAFe里就会简单很多,你5到11人,然后10到125人,然后多团队,搭一层级出来需要怎么样的沟通、人员延伸、联动机制,照着操作手册,结合一些关键指导就扩展出去了,可以直接按照价值流,把不同的业务方向组织起来了。

所以,我们在ACP里边,我们看到的是一些面向交付的东西,有点像PMP,指导“项目”交付。(当然这可能是我自己的一些认知的局限)我认识的ACP带给大家的东西,更多的是一些我们怎么用敏捷的的方式,达成更好的交付,但实际上我现在在讲的已经不只是怎么达成更好的交付的问题了。

围绕价值达成更好的交付本身,很好,但还不够,我们要企业从这种敏捷的方式的交付,从单点的改善里面,形成企业整体获益的局面,这个是我们在SAFe里面,最为关键的作用。

对SAFe在市面上充满了各种非议。批评者认为,SAFe把它做得太复杂了,失去了简约性,失去了优雅,而且,这个东西看起来太自上而下了。实际上,我自己,学习和践行这么多年SAFe之后,知道SAFe其实根本不是这样说的,SAFe也没有说,你就定在大图的那个样式;或者说如果你做到大图了,你就SAFe了。其实这个不是它的本意。它只是说,如果要成为一家精益经营的企业,你要借由这样的一种组织形式,你要找到自己如何去实现业务的敏捷性。

这点我们在小团队的敏捷里边其实是解决不了的问题,因为,最初提出的敏捷是解决什么问题的?最初提出的敏捷是因为,当时最早签敏捷宣言的那17个人里面,有人对轻量级软件开发方法这件事,感觉到心中不安,觉得应该避免直接使用轻量级这样的词,所以他们选了一个词叫敏捷。

所以,以往的敏捷,或者说在软件开发行业者里面,那个比较纯粹的敏捷,它是一种基于轻量级的思想,更好地去交付、更好地去围绕价值去进行交付的这么一种心智模式、思维模式,然后遵循这种心智模式有一系列的这种交付实践。

但我们现在社会需要的,不止是你怎么去解决软件交付的问题,你还要确保这种交付是真正有商业价值的。什么叫商业价值,你不止要上线,你上线之后,还要让你上线这个成果能卖钱。你不光这次能卖钱,而且我还希望你能持续的卖更多钱。我希望你的商业模式构建在你的敏捷的这个成果之上。

那这时候,你该怎么去持续的创新、持续的改善收益,这是我们从SAFe框架里面获得的更有价值的东西。有批评者认为他不够纯粹,但对于企业来说,去拥抱这样的思想其实更加务实。

03.SAFe、LeSS、DAD的对比

Q:那您觉得他跟LeSS比起来,有什么区别呢?这方面的话,因为很多学员对这方面其实不懂,因为现在产品好多个,不只是SAFe一个。

吴言老师:你问了一个很好的问题,因为所有的框架里面,就属LeSS和SAFe打的时间最长了,其实这就是对一个问题的不同解,LeSS的宗旨是什么,它的宗旨是我们要尽可能的去解耦,我们要尽可能地去降低系统之间层级的复杂性,我们尽可能地去减少这种依赖关系,围绕着价值做精简的这种设计,然后在这种精简的组织设计的思想之下,提升你的交付价值,优化你的价值实现过程。

LeSS当然也可以不止局限于技术环节上,但是系统工程的这种思考方式,确实是开发等类似工作者会比业务工作者更容易理解它的设计理念。

清晖吴言老师演讲

那相比SAFe就完全是我们在大型的企业里面,我们要怎么样把它的层级结构转化成一种柔性的治理结构。对于经营者来说,他若是到治理这一步了,其实把企业的层级瞬间打散是个很危险的行为。经营者看SAFe和LeSS,就是两者在解决完全不同的问题。

LeSS在执着地降低复杂度;而SAFe应用的点在于,对于很多企业来说,一下子消除复杂度是不可能的,那我怎么样在容许复杂度存在的基础之上。我给你一种方式,让你不用去正骨(根本性地打破组织设计)也能享受到一定程度上敏捷带给你的改善。这两者基于的思想,还有他们涉及的范围是不一样的。LeSS有直接支撑的更多的还是产品交付,而这个SAFe它已经将手触及到企业经营的方方面面。

Q:我们不能说它谁好谁坏,两个东西其实都有各自的特色。

吴言老师:没错,有些地方我们该瀑布的还得瀑布,比如说我修万里长城,我敏捷一下,可能不会有什么特别的收益,再比如,我们有10万亩的树林要栽,它可能也不会有特别的收益。所以SAFe里讲过这么一个问题,说我们企业里边有两种决策类型,一种可能是很长时间才决策一次的,或者是这个决策一旦下了之后,我们可以几年不去大幅度的调整的,又或者是,做这个决定的时候,你的规模越大,越合算,比方说你是集中采购还是零散采购,像这几种情况下,我们不一定要去做那种所谓的去中心化举措,因为这个时候有非常明显的规模效应。

所以没有一个解决方案是完美的,没有一个解决方案说用我这个解决方案,你就能解决所有问题,这是肯定的。在行业里面传得最广的就是,诺基亚的“敏捷之路”,诺基亚是LeSS诞生的地方。但是就是这样,诺基亚在有一段时间之内,他发现LeSS在它的有些条件上,解决不了它的问题了,他们也(局部地)转向过SAFe,后来又走了SAFe几年之后,他们发现规模继续扩大的时候,SAFe也不能特别好的解决它的问题了,于是他们又转向了一个自研的一个方法。

清晖授课讲师吴言

所以,在大规模敏捷这个路上,就跟我们聊所有的管理话题一样,管理有对错之分吗?管理从来没有对错之分,管理只有适用不适用,框架有好坏吗,没有绝对的优劣,它只有谁适应这种场景之分。

Q:那吴老师还有一个DAD(Disciplined Agile Development)您了解吗?这东西跟前面差别在哪里,也希望您帮我们科普一下。

吴言老师:我们一般把它翻译成规范敏捷,然后规范敏捷开发这个内容,我跟那边也有联系,他们从SAFe的阵营里面,拉了一员大将过去,美国有一个非常著名的人,叫Alan Shallowy。他们把这个人从SAFe的阵营,拉到DA的阵营。Al早年间,在SAFe上也做了不少贡献,作为两边都有比较深度了解的意见领袖,他对DA跟SAFe做了很多的对比。

然后我们从现在的这个局面上看,现在对DA的了解和对SAFE的理解上看,SAFE是给企业画了一个完整运行的蓝图,相对来说一种模式化的蓝图,而DA说我就干脆不给你预设, 我不跟你预设你的运行框架是怎么样,我就纯粹给你提供一个工具箱,我保持敏捷本身的纯粹性,我不做过多的假设,我也不用那么强烈的跟Scrum强绑定的这种角色称呼,那DA要解决什么问题?它的这个理念就是想要更加务实的去解决问题。

我们发现其他框架都有偏差,我们发现其他框架的实施结果的适用性都有局限。作为Disciplined Agile来说,我们希望回避这些局限,我们希望大家不要掉到一个非此即彼的状态中去,大家不要被一个特定的东西套住。

与此相反,我给你提供一系列的能力——也就是我们这几年在项目管理或者敏捷上都特别爱说的赋能——我去赋能你,我给你提供一系列的工具箱,提供一系列的路线图,我通过这个来赋能。我让你有能力去规划,我们的敏捷应该是什么样,我们的敏捷运行秩序是什么样子,我们的敏捷开发里边应该注意哪些关键点等。

Q:它其实是整合了一些模型、模式这些东西,然后精减一下,然后让你根据这块地方模型去套用,然后再把它改变成自己的模式,它其实是这个意思,包括很多工具,它等于是一个BOX感觉,这个直接给你一个案例加BOX,是吗?

吴言老师:据我所知,以前的DA首页也有个大图,然后现在的DA已经不去强调它那个全景图,不去强调它那个模型了。我们知道,SAFe有一张大图,然后LeSS有一全景图,Nexus有自己的一个全景图,然后Scrum@Scale有一个双环图。

相应DA以前有一个多层级的图,但是现在DA已经不把这个东西放在官网上作为它框架的主打,它就是为了给人一个更加务实的印象,就是我不是要卖你什么概念,我是要卖你一个能好好做的敏捷这么件事儿,我要去让你的团队真正能按照这个方法去好好的,能在比较大的范围程度上,能走到一个敏捷的状态,这就是现在Disciplined Agile平台呈现给大家的状态。

Q:刚才有听吴老师讲了一个DA的理念,让企业里面有能力规划自己的敏捷,我是感觉这不应该是每一个实行敏捷的企业都应该考虑的事情吗,不管是DA或者其他的框架?

吴言老师:你说的非常好,大家应该这么做,但是,你会不会这么做,你有没有能力这么做,这个事其实是非常要命的。SAFe有一种批评是什么?是说大家容易以大图为目标,我企业的转型的终极目标就是实现大图,但是,如果你要是真有这种想法的话,那基本上你就开始反敏捷了。

由于这种持续改进的能力的稀缺性,所以,DA他的理念是说那我们要给大家带来的就是你这个企业持续改进能力,因为你没有那个大图,没有那个全景,没有那个运行模式在圈定着你,没有一个紧箍咒说这是你的上限,你才能更好的发展,尽管,每一个框架都说过,说我们要不断的改进。

清晖授课老师吴言

Scrum有个最著名的说法,叫守、破、离,只要听过敏捷这个词汇的,多少都应该听过守、破、离,那这件事多少人真正做到了离,而且做到离形不离神,这个事其实非常的难。

从我们业内出一些非常典型成功案例的话,其实真的非常难,为什么?因为真正做到的人,不会去考虑我们是不是在做敏捷,他们很敏捷,但是他们不考虑他们是不是在做,而那些去总结反馈自己的阶段敏捷成效的这些人,他们要做的最重要的事,其实不是告诉大家我们敏捷了,而是他们要给自己树立一个信心,就是我们还走在正确的方向上。

所以说,你这么来看的话,敏捷其实是一个非常难以达成的那种持续性的状态,跟敏捷状态比较接近的状态是卓越。敏捷和卓越不是你做成什么样,你就敏捷了,你就卓越了,绝对不是,敏捷是你要时刻保持灵活,你要时刻保持警惕,你要时刻拥抱变化,你要时刻拥抱价值。你有这么一个理念,不断的在进化自己,这叫敏捷。  

你说这不是每一个企业都要做的事吗?是,这是每个企业都要做的,但是,对于企业来说,他运行着运行着,它就会情不自禁去追求稳态。

你怪什么?你怪企业主吗?不怪企业主,我之前在领英上看过对此最好的注解是什么?是你企业的CXO,有很多都是20世纪七八十年代读的MBA,那时候MBA教的东西跟早年间教的传统项目管理教的东西差不多。你要去做管控,你要基于治理,你要上行下达。

所以你的企业,在一定程度上,他们就会追寻那种模式,那这个时候,你让企业去敏捷,不好意思,领导人的思维上没有到达那个状态,领导人不认为这个状态是他想要的。退一步讲,他甚至不一定觉得这个东西不对,一些开明的领导不会下这个判断,但是,没有几个领导有勇气做出判断说,我们要放弃大范围那个确定办法,我们要逐渐的脱离舒适区,我们要拥抱变化。没有几个企业主,敢冒这个险。所以这就是为什么每个企业都该做的事,但是我们还是要去强调这个事,因为真的没有几个企业真的能够把它做好。

清晖吴言老师

04.敏捷发展趋势

Q:新版PMP加入了更多敏捷的内容,是不是可以说,敏捷现在是越来越重要了?包括是后期的ACP,这个产品会如何走?

吴言老师:我们会发现大概15到20年前,尤其是这个非本土企业出来那些项目经理,他们都有一种非常强势推进事物的这个做法,就如果推不动,我会强推,我会催促,我会施加影响,我会这样把事情给推下去。但实际上,我们一定会遇到一个迷思,就是我们到底是在为谁做绩效。

这也是团队之间,我们在很多这种情况下,会产生不和的根源,尤其在典型矩阵组织里边,我们经常会遇到一种迷思,就是凭什么我为你做你的绩效。说白了就是,凭什么我要加班为老板去买辆跑车。这个事情在发生变化,世界的运行秩序在发生变化,现在年轻人已经越来越怀疑今天要好好努力,你才能实现自己的梦想的说法了,因为他们越来越多人提出来说,我们的梦想就是不工作。

所以说原来的那套管控,然后再加上这种鸡汤式文化的这种运行方式,其实在很大程度上已经显出疲态了,你不能说它无效,其实它的目标导向,它的强力推进,在有一些疑难杂症的这个关头上,依然是非常有效的,不是所有东西都无效。但是,如果你还固守着以前的交付思维的话,你还固守着,做到什么什么程度就可以了的思维的话,那注定你要在商业竞争里面,你要输掉市场。

因为你认为这个项目对于你来说已经进入收尾阶段,人家还在持续完善。那你就慢了,你可以慢一次、两次、三次、四次,没有第五次,因为人家已经把你远远甩在身后,甚至市场上的那些颠覆性创新者,经历1234次之后,都已经不用把你踩在脚下了,那个时候,你怎么办,你那时候再想变,对不起,来不及了。你已经淹死了。所以我们不论如何,我们要在项目管理的这个大的话题之内去拥抱敏捷的这种思想,我们要去拥抱敏捷给我们带来的项目管理新的挑战。

我们要去打开自己项目管理的使用的心智模式,我们要去拥抱这种变化,我们要去允许变更的发生。而且,我们要对变更的这个产生,采取一种更加开放的态度,当然不等于不管控,而是我们要更积极地去让更多的变更发生成为可能。我们只要采取一个基本的价值观判断就行:这件事是不是对客户有收益;并且跟我们的方向能达成一致。只要能够支持这两点,那交付的过程,交付的产品是不是发生了变化,这个不是我们最需要考虑的对象。

关于ACP产品的走向,基于ACP产品的设计,ACP的考试就这么撤销?一时半会儿来说,应该还不会,除非说我们下一版,随着教材的更新,PMI另有想法,但是目前为止,我们还没有听说PMI有这样想法,除非,有一天PMI说,我对敏捷的规划另有想法,而且我现在已经有了全球交付标准化的 Agile框架,就是规范敏捷的课程,否则ACP还会像现在这样存在一段时间。

而且由于ACP使用的这个知识框架特点的关系,我们也很难在短期内对ACP的内容进行大幅度的改进,所以,作为敏捷的科普性学习者,和已经实践过一定时间的敏捷,想要找一个机会去更好地去系统性的了解敏捷的,以及想在敏捷方面进行总结和沉淀的同学来说,你们仍然可以放心去考ACP,没有任何问题。

Q:它可能会加入DA体系,这样看起来?

吴言老师:它直接加入DA体系的可能性,我不太确定。有可能会随着知识的不断迭代更新,它里面有价值的部分,会融入到DA的这个初阶认证里面。还有一种可能,就是他发现ACP的实践,在真实世界里边被采纳的比例太低了,已经小于50%,甚至更低的情况下,那他逐渐的把ACP用其他的产品逐渐替代掉也不是没有可能。虽然说目前PMI还没有任何一个产品退出的先例,但是,就ACP的地位和价值,我们在可以预见的时间范围之内,它是有可能被取代的。

Q:我懂了,总结下来说,PMI目前是越来越重视敏捷的,是吧? 

吴言老师:是,PMI新任的CEO是一个非常敏捷的人,他在上台之后,对PMI改革的举动,其实是非常的大,他对于整个PMI来说,他打破了原有的那种非常平稳的步调,他非常的拥抱这种敏捷性,他非常的喜欢跟人的互动和反馈,他非常喜欢这个东西。

然后,他对整个PMI做了很多挑战,比方说他改了LOGO,改了整个PMI给人的感官,包括在他的带领之下,连PMBOK都要发生非常大的变化,新版本的PMBOK对于PMP的调整里边,也扔掉了很多PMI抱持的很多年的观点,真正的接纳了很多来自于敏捷的实践、工具、观点。所以我们要认识到,在项目管理里边,以后不再有所谓的传统,不再有所谓的敏捷,它不再是泾渭分明的这么一件事儿,我越来越多的会强调那句话,一切先进的管理,都具备一定的敏捷性,我们一定要向这句话靠拢。

 

05.怎么推进敏捷?

Q:吴老师,让您一句话去概括敏捷,您会选哪句话?

吴言老师:敏捷是一种让工作更加有效,让工作者更加快乐,让每个人都更加满意的工作哲学。

Q:前两天也有学员问我,作为一个编程人员或者说作为项目管理的人员,我的上级对这个东西不是很了解,那我该怎么样去推进他。另外一方面我下面的人对它不理解,我该怎么推进?老师,这边对于这个有没有什么好的方法,推荐给我们?

吴言老师:你问了整个敏捷转型里面,最高频的那个问题。实际上我给的答案,可能会跟很多人非常不一样,就是我会给你一个真实世界里边,敏捷教练更有可能更务实的观点,如果你面临这样的问题的话,那我建议你不要作为一个布道者去推广敏捷。

为什么这么说呢,因为有这个困惑的人,首先敏捷没有给你带来足够的喜悦。只是你觉得这个东西一定很好,但是敏捷一定还没给你这种看得见摸得着的价值,否则的话,这个东西带给你的价值,你看得见、摸得着,而且你能展示给别人看,你做的就是比别人快、做的就是比别人好、就是比别人有效率,你的BUG就是比别人少,然后,你的某方面的工作量,就是比别人轻,你重构起你的代码来,你做你的代码扩展,就是比别人轻松的时候,别人有什么理由,看见你之后不羡慕,不去跟你学习呢。

敏捷导入这个问题,其实就跟你刚学完PMP,你要在公司里面搭建项目管理体系的一样,你要做的那件事叫组织变革,不叫敏捷。你必须认清,你要做变革的话,你需要敏捷教练,单纯ACP里边是不会教给你完整的教练和变革的技巧的,不是老师敝帚自珍不教你,是因为这事儿太复杂,一两句话说不清楚。

清晖老师吴言授课中

变革和教练的课程都比敏捷贵多了,门槛也高多了。而且,一般的敏捷学习者,比方说,你是一个开发者来说的话,发起一场变革,离你来说太远了。但是,你可以叫上一群跟你志同道合的朋友,或者是同事,你们一起说,我们在公司里面,我们来试试敏捷的工作方式吧,然后你们发现,我们全都变成了10倍绩效的程序员,或者我们变成了10倍绩效的产品团队,大家都来向你们学习了。

但是,如果你没有这个成果的时候,您想要去说服老板,让他认为这是有好处的;或者你想说服你的同事或者下级说,敏捷才是正确的,那怎么可能呢?人家跟你有一样的绩效压力吗?人家想要改变自己的工作方式吗?不是,你是单方面的想把这东西卖给别人,你还证明不了这东西的价值。如果是这样的话,有一句非常狠的话就是,你死了这条心吧。

就像卖东西,我要是告诉你我有个东西特别好,它只要50万,它真的太好了,你赶紧给我50万,我赶紧把它卖你吧。你会买吗?不买,对不对?谁50万都不是大风刮来的。但是他快要淹死了,只有你有救生圈,你开价100万,爱要不要,那他要是有这个钱的话,他会说不要吗?自然也不可能。

所以,问题不在于你卖什么,问题在于人家有没有需要。做到敏捷教练这个程度的话,更多的你要去了解教练的技巧,你要了解怎么去引导一场变革,你要了解怎么去建立那个紧迫感,在这个基础之上,你怎么让企业打破它原来已经很固化的状态,你通过怎么样一个步骤,去让企业从一个状态转化到另外一个,这东西不是你单纯学项目管理或者敏捷的工作方式,可以学会的。

Q:因为咱们敏捷的践行者一些建议吧,激励一下。

吴言老师:敏捷是一件让人欢欣鼓舞的好事,保持践行、保持学习。如果搞不定了,可以来找我。


结语:哈哈,好的,感谢吴言老师,那么我们今天的专访就到这里的,内容真的非常的干货,我觉得我需要在想想才能消化的了,相信我们的读者也能获取很多,再次感谢!

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