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讲师专访 | 很容易学,不容易做

发表时间:2020.09.08

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罗老师个人介绍

●PMP认证、PMI-ACP认证
●OGC/PRINCE2从业级、ITIL认证
●曾任世界500强企业资深项目经理、职能经理
●敏捷教练、演讲教练
●现任清晖学术部经理、资深培训讲师

Q:罗老师好,首先非常感谢罗老师百忙之中抽出时间来参加我们的专访,我们专访的目的,一是想通过罗老师专业的意见,帮助我们敏捷人读者更深入的了解敏捷的概念,另外一方面也想通过老师的实践经历给到我们实际应用的一些情况的分析。

 

01.怎么接触到敏捷的?

Q:那我们现在就开始了,我们知道罗老师是清晖非常资深的培训讲师,也一直实操许多敏捷实战项目,想了解一下,罗老师之前是怎么接触到敏捷的?
罗老师:提到接触敏捷,其实和我的上一家企业有关系,这是八、九年前的事情了,在上一家企业之前其实涉及也不太多,之前也一直是传统的瀑布式的思路,但是到了上一家企业之后,就开始从零开始接触敏捷,不过这是一个很好的契机,因为我过去之后正好扮演的是Scrum Master的角色,我们当时的团队也刚好是一个虚拟化国际化的团队,所以许多有挑战性的因素在那个团队里面都出现了,这是个非常好的契机,当时公司的敏捷体系也做的比较好,因为那个时候不是说只有1~2个人领跑,那家企业已经开始呈规模化了,整个框架也已经比较完整。
比如说从人员结构上来讲,它有专职的Coach,去培养Scrum Master、PO、Team等专业的敏捷Scrum团队,我们的Product Owner甚至可以做到专职化,这是很多企业做不到的,甚至我们还会举办每年1到2次的峰会,去邀请敏捷业界的大咖过来做相关的分享,包括一些最新的理论,那个时段的实践,对我来说,帮助非常大,所以我后面扮演的那个角色,相对起步比较高,发展也比较迅速,因为该有的都有了,你只管快速的去吸收,然后去实践就可以了,它不像很多公司,本身就是从零开始,如果在这个企业你自己也是从零开始,就会比较痛苦。
而我一进去的话,其实这些都有了。例如:比较好的公司支持、一个成熟的体系、应用方面还有一些培训,有峰会可以借鉴、学习之后又马上能应用。另外还有一个比较突出的亮点是,传统的瀑布向敏捷进行转化的过程可能会有很多抵触,公司针对这个甚至专门开发了一套培训职能经理人的课程,专门就是为了解决利益冲突,解决他们在运用敏捷过程当中遇到的问题。
据我了解,很多公司,其实是没有这一条的,所以很多企业的职能经理人在敏捷化了以后,就感觉自己被掏空了,因为敏捷的会议,职能经理人是不让去参加的,所以他们就会感觉自己和团队距离很远。而我所在的这个企业就专门有一个这样的培训,来让他们去接受或者说改善他们的认知。

 

02.敏捷在实战中的问题解析

Q:像您讲的一样,其实很多企业没有这个条件的,目前市场上有很多企业,用敏捷一段时间之后没有成功,就直接结束了,后续也不再用了,您觉得造成这种现象的原因是什么?有没有一些解决的方案?

罗老师:这个是分两种情况,一个是,一家公司已经非常习惯了瀑布式的开发思路,非常喜欢传统的这种开发模式,然后要往敏捷做转型,这种就会感觉比较痛苦,挑战会比较大。

另外我还碰到过一些公司,他们从成立的时候,直接切入的就是敏捷的这种开发模型,就是彻底放弃瀑布的模式,公司就不是从瀑布开始的,那么这种公司的话,我们可以看到它的阻力相对来说比较小,因为完全从零开始的,没有以前的惯性思维的影响,这种公司其实有一些是做的挺好的。

难就难在我已经很习惯了瀑布,整个的架构都是根据瀑布设计的,然后再切到敏捷的这个这条道路上,这种企业的话,一般是最痛苦的。

Q:出现的这个难点,是否就像刚才说的一些职能经理或者开发人员不配合导致的吗?还是说也包括领导人,他的固定思维,也会导致这个不好的结果?

罗老师:这个各方的因素都有,因为像公司里面做变革,你也听说过变革曲线的对吧?当有新的思路提出的时候,一般他们的抵触情绪都非常强,曲线一般是往波谷方向发展,到后来慢慢的才被大家所接受,然后再扭转那个趋势往波峰状态转换,一般都有这样一个转变点,所以如果做转型,首先一个公司的中高层,尤其是高层,他自己有没有很好的对于敏捷的认知,对于成功转型是至关重要的,就是相对自上而下会比较好推动一点,自下而上推进的难度就很高。

我举一个例子,就是说在敏捷里面做估算,因为刚开始所处的环境不确定性比较强,一开始拿出来一个非常确定的估算是很困难的,那么一开始的估算可能给到这个误差区间是比较大的,甚至给到的就是一个区间,这个在高层眼里面甚至是客户眼里,都是不可接受的。领导会说,你告诉我一个日期就是一个准确的日期,你怎么能告诉我一个区间呢?不确定性这么高,然后他就会觉得我习惯了,你给我一个直接的日期,就是一个非常明确的事情。但是现在,你们告诉我一个不确定的日期,比如说12月31号左右,左右这两个字我就接受不了。

Q:那我们能报最后那个日期吗?
 
罗老师:如果这样做的话,其实也是违反敏捷原则的,敏捷原本就是要尽早地向客户交付有价值的一个成果,不可能说故意往后推,我希望能够尽量早一点,所以我会把最早的可能性也要告诉你,最晚的可能性也告诉你,而不是直接最晚的日期,如果每次只告诉你一个最晚的日期,恰好是原来瀑布的形式的做法。对不对?
就是先预估一个长度,然后再加上一定的储备,合起来之后告诉你一个最后的日期,其实恰恰是原来传统的瀑布式做法。但是敏捷的话,我要求交付有价值的成果,还是越早越好,持续的尽早的交付。
我会把这个早的可能性也告诉你,但是我不排除有晚的可能性,为什么呢?因为我们这个是不确定,对吧,这是一个现实。在不确定的环境里面,你非要有确定的思路来去理解它,去开发它,那本身其实也是一个矛盾和冲突。
另外一个方面,瀑布式的开发,需求是很明确的,这样你才可以这样考虑;敏捷的话,我本身的环境是不确定的,需求也可能是不确定的,实现的技术也是不确定的,我们需要摸索,需要更多的尝试。
清晖罗继平老师

Q:那单个的迭代时间是固定的吗?就是通常说的迭代周期。

罗老师:这是另一个情况,就是说敏捷里面它有一些约束是固定的,有些是可变的;那么瀑布性呢?也有一些约束是可变的有些是固定的,但是,他俩的话呢,正好是颠倒过来的,那瀑布模型里面固定的约束是什么呢?固定的是范围,比如说我一开始要的十个功能是不能变的,但是将来花多少时间,花多少钱,去实现这么多功能,其实是可变的,比如说时间,就算是一开始告诉你一个数字,你这个数字不改的吗?其实,变动的可能性很大的,有可能一推再推,一延再延的,所以它是看起来给人定一个日期。

但是敏捷呢,他的固定约束是进度成本和质量,他的可变因素,反而是范围。对吧,就相当于这个三角形,你这边是这样画的,这边就是反过来画的对吧?

那敏捷,为什么它要这样去处理呢,因为敏捷是价值驱动型的,但是,刚开始对我来说到底什么是有价值的东西,我必然认识不清楚,我在摸索的过程当中,才是逐步的确定下来,所以我的范围是可变的。

但是我又要保持我的成本价,因为总体上来讲,我要用最小的代价去追求最大化的商业价值,所以我的一次迭代的周期是要求定时的,所以,这正好是敏捷里面那个时间核的概念;第二个成本也是固定的,成本为什么能做到固定呢?就是因为我一个迭代的周期固定好了之后,我的团队的人也是固定的,都是那个专职的团队,所以一次迭代里面,我的人员花了多少钱,其实也是固定的,然后再加上质量也是固定的。

但是,在传统的瀑布里面,我的质量很多都是打折的,因为你要的东西是定死的,但是给的时间给的钱,是不是想要往下压,所以就会导致压缩时间压缩成本。

清晖罗继平老师授课中

Q:所以真正体现出来敏捷的核心也是这个范围,敏捷就是应对需求的快速变化的?

罗老师:可以这样理解,就是刚开始我们没有想清楚,就是先做做看,低成本试错。我没有想清楚,但是我觉得大方向可以尝试一下,那么就用一个小迭代,先做一个我认为最核心的小功能,先铺铺路,用低成本尝试一下,如果发现尝试是错的,马上调整,它是这样一个思路,所以它的范围是一定要变的。

但是传统里就像盖栋楼,这个楼今天这个样子明天那个样子,你肯定会不愿意的,但是你要搞一个不确定很高的产品,新的互联网的产品,我一开始自己也没有想清楚客户想要什么,所以我们就快速试错,低成本试错,试完我就知道了正确的反应是什么,正确的需求是什么,这是一个逐步的过程。

Q:所以它是会越走越顺的,包括估算等。

罗老师:对,其实估算它是一个倒喇叭状的,就是早期的时候,因为不确定程度最高,那么在这种情况下,估算的误差区间也是最大的,但是,随着对它的了解的逐步的一个确定,逐步的增强,我的估算的水平也就越来越高,估算区间也就越来越小,所以你想要的那个单一的时间点,我一开始都是给不出来的,但是,慢慢我会给你的。

Q:大部分企业应用敏捷的过程中,遇到的最多的困难是什么?或者说最大的困难,您给举个例子。

罗老师:不同的公司差异性会很大,主要还是这个成熟度的问题,这个企业的成熟度,还有他的团队成员个人的成熟度。因为你要建立一个自主团队,要采用仆人式的领导风格,所有的操作,都是建立在一个高度职业化和高度信任的前提之下才可以形成的,但是其实在很多企业里面这个前提是不存在的。

我对你高度信任,所以我会对你充分授权,我可以让你开发团队自己决定怎么做,我这边就是采用很信任的态度,这个在很多公司里面这个是完全行不通的,所以我说,它跟职业化和成熟度是直接挂钩的,没有这个东西,你大喊特喊,仆人式的领导,这个组织团队,这个敏捷的原则,其实都是不落地,都是落地落不下去的。所以很多企业他们做敏捷,都是表层的敏捷。

Q:这种情况,现在企业有什么好的解决办法吗?因为确实很多企业都是这样的

罗老师:怎么说呢?如果想要落地的话。我刚才其实已经谈过类似的这个话题,就是说首先高层的支持,是不可或缺的。

另外一个就是,公司应该是自上而下,对敏捷都有一个正确的认知,都在欢迎这样的变革,但是变革呢,不可能一蹴而就,必须要分步骤去做,我们以前落地的一个经验是什么呢,就是说首先我们会找那些愿意拥抱变革的一些人,有新的想法,一定会有人比较踊跃的支持,因为变革其实也是代表着机会,那你需要找到这些愿意拥抱变革的人。

第二个呢,我们会先挑一个试点,比较谨慎的挑一个试点的项目,为什么说这个比较谨慎呢,因为我们需要这个项目有一定的关注度,太小的话,你就是成功了,也没人在意。保持一定的关注度的同时,成功的把握也相对来说比较高一点,因为你是试点,一旦试点玩砸了,这个就彻底没戏了。

所以我们会在试点这个项目做得比较谨慎。运作好了之后,有了这样的一个成功的示范效应。他们就开始采用由点带面,像星星点火一样,逐步的展开。过程当中,我们自己也会总结,公司落地的时候,哪些地方比较好,哪些差一点,也要做持续的一个改进和提升,其实这也是敏捷的一个原则,持续的改进。差不多是按照这样的一个思路来去进行操作的。

Q:其实像我们去想这个敏捷概念的时候,我是感觉到还蛮繁杂的,如果说让您用一句话来表达,您觉得应该怎么说比较合适一些。

罗老师:一句话,就是“很容易学,不容易做”,因为它是一个轻量化的体系,或者说它涉及到的很多理论知识,让你听下来,你会觉得非常容易理解,很简单。但是,越是简单的东西,其实也会发现越困难,越复杂,所以我对敏捷的一个感觉就是学起来容易,做起来难。

因为我有几家企业的客户,他们也在落地敏捷,我对他们也做长期的跟踪,跟踪期间我也发现,就是这个小团队本身,他是拥抱敏捷的,转变的也比较快,效果也比较好,但是他们毕竟只是一个团队,他是生活在整个公司这么大的环境里面,所以当跳出这个团队的范围去和其他的部门,不同的层次来用敏捷形式沟通的时候,你会发现它仍然是行不通的,仍然是有很大的阻力的,所以这种的情况下,就又回到原来说的那个话题,公司要变革可能自上而下会更好一点,单单只是一个局部的范围的话,可能效果会比较有限。

这里面我再举一个案例,就是说,我做的东西,跟另外一个部门有一定的依赖性,我没有办法做到完全解耦,那我敏捷了,它不敏捷。这个时候你们怎么做?你会发现就很为难,是不是?其实,这种状况,还是最简单的状况,如果和它有依赖性的不止一个部门,有一系列部门,它只是完整的业务链条、业务流程当中的一环,你敏捷了,而这个整个链条里面呢,其他的环节都没有敏捷,那么,我们可以看到整个看起来它还是瀑布式的还是老样子。

清晖罗继平老师

03.敏捷与个人发展

Q:很多刚开始去学敏捷的,都是开发人员和项目管理人员,这样的话,像部分基础的开发人,也包括上级的一些人,他们有必要去学敏捷知识吗?还是说中间这个人起了很大的作用去沟通就可以。

罗老师:不能太依赖于中间层,因为就像我刚才讲的之前在**公司的时候,我们做得很好,但其实后面这个团队慢慢的也都慢慢解散了。

为什么会解散呢?因为在公司的人力资源发展体系中,职业发展规划体系当中,其实没有为他们单独开通这个通道。 就是说,他们有热情,并且相对来说看起来很成功,但是在整个公司的职业发展通道里面没有他们的位置,比如说我选择了做PO,但我不知道我剩下5到10年,是不是都只能做PO,我的级别到底是什么?我的发展的通道的阶梯到底是什么?这个是没有答案的,我现在玩Scrum Master,一样的问题,Coach一样的问题,是不是?那么,这种情况下,任何一个人,光靠他个人的热情都是做不了长久的。
我当年就是做Scrum Master的时候,就看到了这一点,当时我就判断我们这个应该玩不长久。因为每个人都要考虑自己的长远的发展的问题,而这里却没有给我们答案,那大家就一定会远离的。
Q:但是这个问题其实不是一家企业存在,现在很多企业应该都存在这个问题
罗老师:对,所以我觉得这个新的东西,也已经流行了比较长的时间,但是他作为一个职业,它的发展的这个职业化,我觉得可能还是有一点欠缺的,至少从工程师的角度来讲,你可以做助理工程师,初级中级,高级资深首席,很完整的一个发展的一个阶梯,那我们这个职位,我能做什么呢?
Q:这个是现实存在的问题,可能就是自己做这个职位的人,还是更多的需要考虑以后职业的方向及规划对吧?
罗老师:是的,你必须自己思考以后要去何地,以后怎么去转变?所以,虽然他们有相互之间切换的这个可能性,但是,我建议每个人还是走一个职业化专业化的道路,最后这个发展的路径能够提供出来。

 

04.对于学员学习的建议

Q:现在很多学员,会出现这种问题,就比如说ACP,他们可能在不同的岗位,比如有些可能是底层的技术层,有一些可能是管理层,不同的角度学习的目的是不一样的,他们学完之后,也会有不同的反馈,所以就会出现学习的内容并不能满足所有人,像这样的情况,我们需要怎么引导让他们更好的学习这个内容,也是我们经常在思考的问题。
Q:比如说我是管理层的,我就更偏重于管理,也可能是更偏重于我实际技术的应用。我之前遇到一个学员,她是HR,她就更关心每日站会怎么做。所以就会有众口不一的现象,他们也会觉得不能在一定的时间内,把这个东西全部学完。
罗老师:这个是这样的,敏捷给的不是非常具体的职能,在我看来,敏捷更多的是框架性的东西。以PO为例,他认为PO的话,应该行使这样一个职责,但同时他又说,在不同的公司里面的应用,可能会一定的差异。这个你要自己去把握的,我的具体的差异到底在哪里。就是因为它特别火,反而需要你在用的过程当中,就不能用非常非常固定的思路来去理解它,你真的就是需要更多的把握它的原则,它的精髓,然后达到活学活用的一个层次才可以。
不过有些人,可能会有自身本职岗位的一个惯性思维在,比如说他是团队开发工程师,他学的时候,更多的会聚焦在开发团队这一侧,但是,有的人他可能会更多地聚焦在PO这一层,有的人是聚焦在Scrum Master这一侧。
Q:其实,我们总结来说、敏捷这门课还是蛮适合各种各样岗位的人都去学一下的。
罗老师:我觉得是的,因为管理本身就是相通的,ACP并没有行业限定性,它是行业通用的东西。现在我们的很多学员的固化思维就觉得ACP更适合于IT界人士,我要是其他岗位或其它行业,他们有时候会觉得,我学这个东西有什么用?
这是一个常见的误解,这个要解释澄清一下,就是我们选择瀑布还是敏捷,我们并不是由行业去做了这个选择,而是由我们这个项目所处的环境而进行的选择,如果我的需求和技术的确定性很高,那么自然而然就会采用瀑布的这个开发思路。
但是,如果我的需求和技术的不确定性相对来说是比较高一点,自然而然、我就建议使用便捷的一个方法,也是不因行业出现差异的。有一些比较综合性的公司,内部可能有一些项目适用瀑布的,也有些项目适用敏捷的,有些项目就适合使用混合的,所以到底用什么要看你这个是项目所处的环境,而不是看你这个项目所处的行业。
Q:因为我们的敏捷课程当中除了ACP之外还有DevOps,那么对于那些学过ACP的学员,他们如果想继续深造的话,他们会思考我学完ACP是不是还有必要学DevOps,这点的话,您有什么建议?
罗老师:是这样子的,虽然这个PMP,ACP都有行业的通用性,但是,在学完PMP,ACP之后是不是把这个思路要带的DevOps里面,这个是不建议的,DevOps非常的明确,就是说它不是一个万能的膏药。在DevOps书里面明确指出来了它的适用性在哪里,这一点,大家一定区分清楚,所以如果说你们公司的主营业务是严重依赖于IT环境的,那么就建议你去学一下DevOps。因为我们需要让这个IT的环境,跟上业务的步伐,但是如果公司的这个业务,它其实并不严重依赖于IT环境,这个时候,DevOps中的Ops其实是不存在的,有可能Dev也是不存在的。那这个时候你过来学DevOps干嘛。
Q:就是说我们还是要看清楚自己在公司做些什么,或者说职能的定位,然后仔细去选择一下,我应该学的一些课程。
罗老师:对,不过我倒是看到一个趋势,这个趋势是什么呢?就是说数字化转型,它已经存在了一些时间了,并且将来也会越来越流行,以后像大数据,BI呀,这种越来越多,在这种情况下,其实它本身都需要一个IT的支撑,所以我相信后面DevOps将会是一个趋势,也就是说会有越来越多的公司,他的业务是依托在强大的IT的基础之上,才能够实现完成的。
清晖罗继平
Q:马上我们的学员就要迎来备考与开课了,请您给我们的学员一些学习上建议。
罗老师:建议的话,第一个就是,不要上来就学ACP,虽然他是轻量级的,容易理解的项目管理方法,但我还是不建议上来就学ACP,我仍然建议先有一些基础管理知识的补充,然后再去学ACP,这样的话,你会发现很多知识,你非常容易理解和接受。否则的话,你可能你会缺乏这个项目管理基础的一些铺垫。
另外一个,就是不要只学项目管理本身的书籍,如果想要把敏捷做好的话,多看一些社会学、心理学等方面的一些书籍,包括你的情商,逆商,财商,险商等等方面的一些涉猎。比如PO,我必须要理解商业价值是什么,否则我自己都没有办法给用户故事一个准确的商业估值,因为我自己脑子里面还没有相应的概念。
Scrum Master的话,情商要比较高,否则的话,我的沟通,我的协调,我的培训,我的支持等等这些工作,就很难开展,不是说你学了这个项目管理本身的东西,你就可以把这些做得很好。他其实有大量的这个扩展性的东西,你必须要知道。
Q:需要一个全面性的人才担当。
罗老师:是的,除了这些,还可以再学一下断舍离的这个精神,这个我解释一下:你学一套新的这个理论体系的时候,不要轻易的去否定它,你觉得你会了,然后稍微尝试一下,感觉不合适,然后扔掉了。建议不要采用这样的一个方式来去对待它。因为很有可能,你认为你学到了,其实你还没有。所以你应该先拿过来,按照原样坚持的去进行实践,只有实践了你才知道哪个地方你还没有吃透,他真正的精髓到底在哪里,你才有可能真正去把握它,把握完了之后,你才有可能会做调整,优化、剪裁、适应,以至于到最后,你可以完全舍弃,原来写的这套东西,建立适应自身的一套全新的体系。
Q:相当于学习新的内容之前,我要有一个空杯心态,然后去接受新的东西,通过实践出来的内容,然后才是真正的经验。
罗老师:对,第一个是空杯心态;另外一个的话,就是说不要简单的去否定它。因为他学起来很容易,你用的时候,稍微一觉得受到挫折,你就直接断言说它不适用,这个就不合适。
Q:谢谢罗老的宝贵建议,我们也知道罗老师是运动达人,现在看我们很多的学员平时也很辛苦,又要上班,还要学习。我们也希望罗老师推荐一些适合他们的运动。
罗老师:运动我觉得要因人而异,适合自己的是最好的。
Q:你可以说说您平时如何调节自己,平时在工作,跟学习当中,用什么运动?
罗老师:其实,如果有机会的话,我可以分享一下,我原来练长跑的时候就是完全用敏捷的那一套方法管理的,并且当时我正好也是刚刚加入那家公司,刚学完敏捷,又在带敏捷的团队,我带的那个敏捷团队过了半年,就获得了公司年度优秀敏捷团队的称号,效果还是很不错的
Q:罗老师,您觉得跑步,是不是对人的身心有一定的好处?
罗老师:跑步,从我个人来讲是这样的,有很多人认为跑步,是一种释放压力的很好的方式,我的话呢,更多的是在跑步的同时思考一些事情,我喜欢一边跑一边考虑,比如,我很多上课时候的一些想法,一些技巧,一些讲课的技巧性的东西,以及哪个地方可以完善的东西,都是我一个人跑的过程当中形成的,就是一边跑一边想。
Q:其实那是一个比较好的自己思考的一个环境。
罗老师:对对对,我是这样利用它的,压力方面的话,我倒不觉得我有很大压力(笑)。
Q:有没有好的书籍推荐给我们学员?
罗老师:因为敏捷它的核心的底层是精益,敏捷核心的底层的很多东西,其实是来自于精益的理念的,所以我建议可以学学精益的书籍,我这边有几本书还是不错的,一个是目标系列《目标一》,《目标二》,作者是高德拉特;还有一个是专门谈精益管理的书,《金矿》,也是分两本,一和二;然后还有一本书叫《This is lean》,还有《精益创业》。
如果真的想要用的好,不要只看一些工具和技术类的东西,如果你想吃透它的精髓,必须要看它的核心的基础理念,你只有知道了它到底是怎么来的,然后才有可能会把它学好、应用好。
Q:感谢罗老师推荐的书籍、今天和您的谈话让我们受益匪浅、再次感谢您再百忙之中接受我们《敏捷人CLUB》的专访,给了我们如此精彩的知识分享。也希望罗老师在往后的教学过程中顺风顺水。
罗老师:感谢主持人,也希望各位同学在清晖的学习顺利、事业顺利。

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