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敏捷清谈 |规范敏捷应用实践

发表时间:2022.03.10

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2001年2月,17位敏捷方法的实践者共同起草了敏捷宣言和原则。自此,小范围的敏捷,如迭代式增量软件开发(Scrum)体系无可争议地取得了成功,但企业级的大规模敏捷却不尽如人意。

 

以较流行的大规模敏捷框架(Scaled Agile Framework,SAFe)为例,它似乎为组织画出了一个“清晰而正确”的框架图和实施路线图,却在落地过程中遇到了诸多挑战。

 

当前,很多组织期望通过大规模敏捷改造来让组织焕发新的活力和竞争力,甚至期待借助大规模敏捷来实现组织脱胎换骨的迅速转型,但像LeSS(Large Scale Scrun)、SAFe这些大规模敏捷的理论和方法似乎不能实现他们预期的目标。

 

规范敏捷应时而生

近年来,PMI新推出的规范敏捷(Disciplined Agile,DA)快速进入了敏捷实践者的视野,成为继LeSS、SAFe之后最受关注的大规模敏捷体系。

 

规范敏捷是由斯科特·W.安布勒和马克·莱恩斯等敏捷大师在IBM内部研发并成功应用。PMI并购它以后,又对其进行了数年的更新迭代和完善,才再次进入市场。

规范敏捷是将敏捷实践融入组织级管理体系中,通过更多的规范化构建,使敏捷实践者能够借助它来管理企业级的大项目。具体来说,规范敏捷通过基础层、DevOps开发运维层、价值流层、企业层四个层级,为大型项目提供了行之有效的方法与良好实践,如图1所示。

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图1 规范敏捷的四层级

 

规范敏捷助力组织级敏捷管理发展

 

企业在引入规范敏捷时,应先审视自身情况,选择适合的工具来进行大规模敏捷实践。

 

从组织的实际情况出发

 

每个人、每个团队、每个组织在新的知识经济时代都是相对独立的,在进行敏捷实践时,必须重视组织自身的实际情况,选择适合自己的某个敏捷体系。规范敏捷的战术扩展因素,如图2所示。

 

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图2 规范敏捷的战术扩展因素图

 

每个敏捷体系都有适合某些环境的优势,规范敏捷试图打破这些敏捷框架之间的壁垒,来实现共通或融合的大敏捷,以便让企业或组织结合自身情况来选择具体的、实用的、可执行的敏捷模块。这样,随着企业的发展壮大,所采用的敏捷方法就可以不断演化,使其具有良好的延续性。

 

另外,规范敏捷通过混合的方法扩展了传统敏捷“以开发为中心”的生命周期,实现了从“项目启动”到 将解决方案交付给最终用户”的端到端交付的生命周期。

 

基于组织现状建立环境

 

组织的行为具有独立性、涌现性和适应性的特点,很多企业很难遵照传统敏捷中诸如“5~9人”“ 共同在一个独立办公区域内”“成员100%投入项目”等“正确敏捷”的最佳实践。

 

新冠肺炎疫情以来,美国很多科技公司发现远程办公的效果很好,以至于新的招聘机会并没有聚焦在硅谷等传统的科技高地,而是遍布北美甚至全球。

 

在这种情况下,越来越难以遵守“同一办公区”的敏捷环境,还能使用敏捷方法吗?答案是肯定的。规范敏捷强调基于组织现状,积极采取能够为企业所用的敏捷实践,而不是必须改变组织现状来建立“正确敏捷”的环境。

打造学习型组织

 

规范敏捷认为,企业级敏捷没有标准化的最佳体系,这与工业化背景下的企业需要ISO 9000等标准化不同。知识经济时代的企业更应该能自我救赎、自我驱动、不断发展和更新,而不是一味地等待或期望被新的管理方法来拯救。

 

规范敏捷的实践案例

 

中科院西安分院某公司是一家高科技企业,承担国家科技项目的重要任务。公司在2018年注意到焊接机器人的巨大市场,于是迅速组织力量研发新一代的焊接机器人。目前,该产品已投入市场,获得了多家客户的认可和青睐。

为进一步推进焊接机器人的产业化,在较短期间内获得数量可观的订单,公司与合作方于2020年年底在江苏无锡和广东珠海两地成立新的分公司,负责本区域客户的技术支持和服务,前期工作主要是配合船舶大配件的现场测试和客户反馈。

 

公司的项目团队分布在三个地点:西安、无锡、珠海。该项目分别于2021年3—6月正式启动,截至2021 年年底已成功获得四个客户订单,目标合同额总计超过5000万元。

 

笔者作为该公司的咨询顾问,提出采用先进的敏捷管理方法。但是,焊接机器人属于硬件和软件集成产品,系统复杂、需求多变,客户现场测试环节繁多(30多项)、时间冗长(每次持续时间大于一周),并且与研发部的远程沟通受到约束。因此,笔者建议采用规范敏捷交付(Disciplined Agile Delivery,DAD)的模式来管理项目,以促成项目目标和商业需求的顺利实现。

 

首先,根据项目特点选择DAD的探索型生命周期管理模式,如图3所示。

 

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图3 探索型生命周期管理模式

 

在展望环节,项目团队根据前期的反馈,安排了需要完成的50余项改进和实验室测试工作,并进行了首轮优先级排序。此外,项目团队制定项目章程及团队章程、需求规格、进度甘特图、变更控制流程等,这在大规模敏捷项目中是非常必要的。

其次,开发团队进入构建环节。首先要解决的是机器人视觉延迟问题,消除技术隐患和商业风险。实现期望的性能后,在西安本部经过两周的实验室测试,并对方案进行交付,发往无锡和珠海两地分公司,由当地支持团队与客户技术人员在生产车间进行现场测试,即进入观察和测量环节。

 

最后,进入“构建—交付—观察与测量—构建”这个小循环,这是异步并行模式,即开发团队在进行下一次迭代的功能开发或问题解决完成时,交付给现场测试。如果在现场测试发现重大问题或需要重大变更时,则通过变更控制流程,由三地团队转回展望环节,一起分析、讨论和观察是否影响项目或产品的目标及关键节点交付,据此制订解决方案,再执行和检查。

 

事实上,项目并不是一直采用探索型生命周期管理模式,而是在此之后进入新类型的生命周期管理模式,如精益型生命周期管理模式,以确保产品试生产工作和市场导入工作顺利开展。

 

结语

 

正如斯科特·W.安布勒所说:“无论是跨团队的规模敏捷,还是跨职能的敏捷提效,规范敏捷都能帮助组织更好地实现业务敏捷。”规范敏捷的内容非常全面,既融合了PMI敏捷项目管理理念,又结合了IBM的最佳实践,是大规模敏捷体系应用的集大成者,为企业敏捷转型提供强劲的动力。

 

作者介绍

袁辉,上海清晖管理咨询有限公司专职讲师,有近20年国内外世界500强管理经验和近10年咨询和培训经历,具有PgMP、PMP、PRINCE2、PMI—PBA、NPDP、PMI—DASSM、PMI—ACP、信息系统高级项目管理师(软高)等资质认证。

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