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培训案例

组织项目管理流程规划

组织项目管理流程规划

  【课程对象】项目总监,项目经理、其他各级经理和主管

  【课程形式】

  演讲,问题讨论和个案分析。

  问题讨论和个案分析将与授课紧密结合。

  授课现场需准备投影仪,电源拖板,学员用胶贴纸,铅笔和练习纸,如再配有白板和白板水笔更好

  采用了电影剪辑和情境片断等多媒体培训技术,力求既紧紧扣住培训要点,又营造活跃,轻松和积极的培训氛围。

  采取小组互动式教学,学员人数不可超过35人。

  【课程背景】

  美国项目管理协会(PMI)历经数十年研发,提出的项目管理五大过程,包括启动,计划,实施与控制,收尾,形成企业项目管理卓越流程,在各行业普遍推行项目化管理的背景下,本课程结合行业经典案例和最佳实践,严格按照项目管理卓越流程步步推进,并提供适当机会,参与管理顾问精心设计的项目管理正面范例性案例分析,使学员迅速形成极具实战性的项目管理能力。

  在此基础上,本课程要求参训学员密切联系本职工作,分组选定本组的典型自身工作项目参与实战演练。一步一步深入指导学员针对学员自己选定的典型自身工作项目完成项目管理卓越流程实战演练。因此,课程结束时,学员将自然形成本组的典型自身工作项目的一整套亲手制作的,规范的项目管理卓越流程电子化文档模板。这一宝贵的实战成果不仅帮助学员现场掌握专业项目管理技术,而且可以直接学员今后的工作中加以直接应用。

  本课程采取小组深入互动式教学,精心设计的一系列参与式项目管理体验活动,引入了若干项目管理背景故事,以及采用了电影剪辑和情境片断等多媒体培训技术,力求既紧紧扣住项目管理的核心方法和技术,又营造活跃,轻松和积极的培训氛围。

  【课程收益】

  了解在企业实际中常用的项目管理卓越流程和方法。

  迅速形成极具实战性的项目管理卓越流程能力

  在项目实践工作中能够使用课程中介绍的方法或工具,提高项目执行表现。

  提高项目管理能力,能够独立组织实施较复杂项目

  使企业在项目中的投入更加经济、更加高效,从而保证利润最大化

  提高公司整体项目管理能力,高屋建瓴地体会企业项目管理卓越流程

  在公司内为应用项目管理建立知识储备和统一的平台;

  在项目管理的培训、普及与应用上树立行业标杆;

  增强公司的管理竞争力,形成公司专业化、高绩效的项目管理团队

  【课程大纲】

  概论单元:项目管理最新发展概述(概念与案例分析结合,估计耗时1小时)

  一、项目管理的历史

  背景故事:从亚当斯密到马塞诸塞州的雷龙

  全球化下的企业管理的发展路径

  背景故事:IBM的危机与犹太总裁的拯救

  “动态项目组合”企业应运而生

  二、项目管理总体框架

  背景故事:偷天陷阱中的典型项目

  项目管理知识体系PMBOK简介

  项目五大生命周期

  项目九大知识域

  项目经理的能力要求

  典型案例:某高科技企业项目经理能力分层模型

  二、项目管理新发展

  项目化管理规划概述

  PMI的项目管理成熟度模型OPM3

  三个层次的PMO

  多项目管理与项目组合管理概览

  第一单元:流程识别与优化方法论

  精华技术:换个角度看问题——流程识别

   流程梳理、优化与提升通过哪些阶段来实现?

   流程梳理阶段,具体的工作开展要注意哪些问题?

   如何有效地识别流程,清除地区分不同层及的流程?

   关键流程的识别

   如何正确地使用各种流程表达工具?

   流程图的绘制方法

   在流程优化的过程中,如何有效地搜集有价值的信息?

   IBM案例分析:大项目销售流程的描述与问题识别

  精华技术:寻找突破口——流程优化

   流程优化阶段,具体的工作开展要注意哪些问题?可以用到哪些工具?

   流程管理72种技术、多种工作表格及其使用举例

   如何有效地评估现有流程,分析现状,找出问题?

   常见的流程问题举例

   如何让workshop更有效?在workshop之前,应该准备哪些工作?

   如何有效设计未来流程?

   哪些流程应该跨越当前的业务现状,成为“超前”性的牵引流程?

   在设计流程的过程中,应如何考虑管理幅度?如何设计以客户为导向的组织结构?

   如何有效地平衡业务过程中的授权与控制过程?

   进行流程的配套设计时,具体的工作开展要注意哪些问题?可以用到哪些工具?

  第二单元 项目启动模拟实战(概念,案例分析与工作模拟实战结合,估计耗时1.5小时)

  项目需求分析技巧

  对非功能性需求的把握

  项目可行性分析

  成本效益分析

  SWOT分析/练习

  波士顿矩阵

  项目经理的挑选和项目章程

  项目经理的影响力

  从技术专才转向项目管理的路径

  项目管理正面范例性案例:项目背景分析与项目章程范例分析

  模拟实战:项目管理模拟实战指引之一(项目粗估与章程)

  项目干系人分析

  干系人分类

  重要干系人管理技巧

  项目管理正面范例性案例:干系人分析表

  项目团队组建

  公司组织结构类型对项目管理的影响分析

  项目管理正面范例性案例:某著名跨国公司矩阵结构下的项目管理组织结构和考核体系分析

  项目管理组织结构

  项目管理正面范例性案例:项目管理组织图分析

  关键人员获得演练

  项目管理正面范例性案例:某著名跨国公司项目团队建设技巧分析

  项目管理反面对比性案例研讨:某跨国公司典型项目启动阶段的主要问题研讨

  模拟实战:项目管理模拟实战指引之一(项目粗估与章程)

  模拟实战:项目管理模拟实战指引之二(干系人分析,组织结构图)

  第三单元 项目计划模拟实战(概念,案例分析与工作模拟实战结合,估计耗时3.5小时)

  项目计划的重要作用

  基线概念

  项目计划的制定技巧

  关系人承诺

  项目计划中的团队合作技巧

  项目范围计划

  项目管理正面范例性案例:项目范围说明书范例分析与练习

  WBS的特点

  制作WBS的方法和技巧

  项目管理正面范例性案例:WBS范例与练习

  项目人力资源计划

  跨部门项目团队的特点和管理技巧

  跨文化项目团队的特点和管理技巧

  项目管理正面范例性案例:人的性格分类和评估演练

  项目管理正面范例性案例:成本账目矩阵范例

  项目管理正面范例性案例:项目责任分配矩阵范例和练习

  项目风险管理计划

  风险识别方法

  风险评估方法

  风险应对方法

  项目管理正面范例性案例:项目风险管理计划范例分析

  项目进度计划

  活动逻辑关系

  网络图

  活动估时技巧

  关键路径

  浮动时间

  如何利用关键路径法合理掌握进度

  甘特图

  项目管理正面范例性案例:项目网络图范例分析

  项目管理正面范例性案例:项目进度计划范例分析

  项目成本计划

  人力资源计划和非人力资源计划

  估算法

  成本基准计划

  现值方法

  管理及应急储备

  项目管理正面范例性案例:资源计划范例

  项目管理正面范例性案例:项目费用预算案范例

  项目质量计划

  质量计划编制:质量计划的内容

  现代质量管理趋势

  质量准则及策略制定

  质量保证:高层管理者、项目经理和项目团队成员的质量责任

  项目数据收集

  项目管理正面范例性案例:项目质量计划范例分析

  项目沟通管理计划

  项目沟通管理的主要问题:沟通模式、沟通类型、沟通渠道

  项目管理信息系统(PMIS)

  沟通障碍

  管理项目沟通要点:主动倾听、有效会议的要点

  沟通计划编制

  分析主要项目干系人的信息需求 (5W1H)

  项目管理正面范例性案例:项目沟通管理计划范例分析

  项目采购计划

  采购计划编制:自制与外购分析、合同类型及风险

  询价计划编制:采购文件的组成

  询价

  供方选择

  项目管理正面范例性案例:项目采购管理计划范例分析

  模拟实战:项目管理模拟实战指引之三(人力资源和职责分配)

  模拟实战:项目管理模拟实战指引之四(风险管理)

  模拟实战:项目管理模拟实战指引之五(WBS和网络图)

  模拟实战:项目管理模拟实战指引之六(预算表)

  相应功能体验:

  项目与任务

  甘特图向导

  资源分配视图等

  任务工作表

  任务信息界面

  比较基准

  关键路径自动计算

  第四单元 项目实施模拟实战(概念,案例分析与工作模拟实战结合,估计耗时1小时)

  项目启动会议组织技巧

  项目管理正面范例性案例:会议纪要范例

  项目实施阶段的沟通技巧

  项目管理正面范例性案例:项目信息报告版范例、进度报告范例、费用报告范例、人员使用报告范例

  非正式沟通分析

  项目实施阶段的团队建设技巧

  项目实施阶段的冲突处理技巧

  项目实施阶段的项目合同管理

  合同种类分析和使用技巧

  挣值分析技巧

  项目管理正面范例性案例:项目挣值分析范例详细分析和演练

  模拟实战:项目管理模拟实战指引之七(挣值分析报告)

  相应功能体验:

  项目中任务的限制

  对任务和资源的排序和筛选

  项目跟踪原则

  比较基准

  纪录项目实际进展

  第五单元 项目控制模拟实战(概念,案例分析与工作模拟实战结合,估计耗时1.5小时)

  变更控制流程

  项目管理正面范例性案例:变更请求文档范例

  项目管理正面范例性案例:因果图和帕雷托图范例演练

  合同控制技巧

  变更控制委员会CCB机制分析

  零碎变更授权机制

  零碎变更累计机制

  零碎变更升级机制

  整体控制分析

  项目管理正面范例性案例:赶工范例分析

  项目管理正面范例性案例:某著名跨国公司变更控制流程和问题累积升级机制分析

  模拟实战:项目管理模拟实战指引之八(总进度提前20% 的综合解决方案)

  相应功能体验:

  定位并解决项目的资源冲突

  资源分配视图-资源调配延迟

  跟踪项目的实际进程

  项目进度报表

  第六单元 项目收尾模拟实战(概念,案例分析结合,估计耗时5小时)

  项目移交

  项目管理正面范例性案例:移交文档范例分析

  合同收尾

  行政收尾

  项目管理正面范例性案例:项目收尾感谢信范例分析

  项目管理综合竞争体验

  模拟实战:项目管理模拟实战指引之九(项目完成清单)

  实战:项目管理工作沙盘模拟实战指引之九(项目完成清单)

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