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培训案例

项目管理办公室推进实战

项目管理办公室推进实战

【课程关键词】 项目管理新发展,变革管理,项目管理办公室PMO,组织规划,实战

【课程时长】 2天(估计每天6.5小时)
【课程对象】董事长,总经理,部门总监,政府官员,项目总监,项目经理、其他各级经理和主管
【课程形式】
演讲,问题讨论和个案分析。
问题讨论和个案分析将与授课紧密结合。
授课现场需准备投影仪,电源拖板,学员用胶贴纸,铅笔和练习纸,如再配有白板和白板水笔更好
采用了电影剪辑和情境片断等多媒体培训技术,力求既紧紧扣住培训要点,又营造活跃,轻松和积极的培训氛围。
采取小组互动式教学,学员人数不可超过35人。
【课程背景】
企业的中高层领导,可以通过运用项目管理办公室(PMO),实现企业管理的项目化管理战略。
本课程系统研讨运用项目管理办公室(PMO)全球最新进展,标杆企业运用项目管理办公室(PMO)组织规划方法,项目管理管理办公室PMO步步推进策略,在各个阶段发挥项目管理办公室(PMO)最大作用。
【课程收益】
掌握运用项目管理办公室(PMO)的理念,设计和提高整个企业而不仅仅是个人的项目化管理能力,能够独立组织和实施实体的或虚拟的PMO,完成重大多项目集群的复杂管理。
在重大多项目集群的复杂管理中能够借助于PMO管理方法或工具,提高项目整体执行表现,实现企业资源优化配置
切实掌握企业项目管理办公室的推进和运用技巧。
切实掌握企业项目管理软件系统的使用和部署。
【课程大纲】
概论单元:项目管理最新发展概述
一、项目管理的历史
背景故事:从亚当斯密到马塞诸塞州的雷龙
全球化下的企业管理的发展路径
背景故事:IBM的危机与犹太总裁的拯救
“动态项目组合”企业应运而生
二、项目管理总体框架
背景故事:偷天陷阱中的典型项目
项目管理知识体系PMBOK简介
项目五大生命周期
项目九大知识域
项目经理的能力要求
典型案例:某高科技企业项目经理能力分层模型
三、项目管理新发展
项目化管理规划概述
PMI的项目管理成熟度模型OPM3
三个层次的PMO

多项目管理与项目组合管理概览
第一单元:项目管理办公室的角色与职责
项目管理组织规划的重要性
项目管理办公室的意义
项目管理办公室的角色
项目管理办公室的职责

第二单元:建立项目管理办公室
2.1组织的项目管理能力水平
2.2建立项目管理办公室
2.3项目管理办公室的运作费用
项目管理办公室的功能定位(爱立信的PMO定位,区域统一)
案例研讨与点评环节:项目管理全景案例简析材料(高层视角:售前和启动);售前阶段是不是项目?
如何完成售前与启动的切换? 
项目历史数据对企业竞争力的意义何在? 
项目管理的流程如何形成和发挥作用? 
项目管理办公室发挥最大效能关键何在? 
如何充分发挥项目经理作用? 
项目启动阶段,高层如何支持项目经理? 
优秀企业的实践分析


第三单元:选择和培训项目经理
3.1选择项目经理
3.2培训项目经理

第四单元:支持项目经理
4.1 建立项目管理方法论
4.2 项目管理工具与软件
4.3项目启动
4.4 项目计划
4.5 项目沟通
4.6 范围管理
4.7风险管理
4.8谈判、仲裁和冲突解决
4.9项目收尾
4.10多项目管理
如何发挥项目管理办公室的作用(步步推进-HP的案例)
某著名跨国公司人力资源组合分配的最佳实践
案例研讨与点评环节:项目管理全景案例简析材料(高层视角:计划和需求确认);项目计划是谁的事情?
项目计划如何起到作用? 
如何减少项目计划的工作量? 
高层在需求确认上起何作用? 
高层在变更控制流程的规范上起何作用? 
优秀企业的实践分析
项目风险管理和问题升级机制(IBM的案例)

第五单元:管理项目经理
5.1委派项目经理
5.2定义可交付的项目管理要求
5.3审查可交付的项目管理
5.4创建一致性
5.5评价项目经理

第六单元:项目管理事业途径
6.1第一级:项目组长
6.2第二级:项目负责人
6.3第三级:项目经理
6.4第四级:项目总监
6.5第五级:工程经理
如何形成项目管理文化(IBM的项目管理论坛两次大会一种荣誉,优秀论文,WWPMM,项目经理职业发展模式)
案例研讨与点评环节:项目管理全景案例简析材料(高层视角:执行和控制);项目实施阶段,高层以何强度参与项目? 
项目实施阶段,高层以何种形式参与项目? 
项目实施阶段,PMO以何种形式参与项目?
高层如何参与项目控制? 
PMO如何参与项目控制?
优秀企业的实践分析


第七单元:建立和谐的项目管理
7.1 项目的级别
7.2 确定项目的级别
7.3 项目分类管理

第八单元 项目管理文档与标准化
8.1项目管理文件归档
8.2 项目管理标准化 
"案例研讨与点评环节:项目管理全景案例简析材料(高层视角:测试,上线和收尾);项目收尾阶段,高层以何种强度介入项目? 
项目收尾阶段,高层以何种形式介入项目? 
对于问题非常严重的项目,高层应如何果断处理,挽回败局? 

优秀企业的实践分析


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